創新行為通常被認為是令人讚歎的頓悟，即「我找到了！」的時刻，或是在發明家頭上亮起的象徵性燈泡。將憑空出現的革命性想法推出以席捲市場，並取得持久的成功。這就是大多數 Amazon 之外的人對創新的認知。然而，這只是一種錯覺。雖然這樣的故事很引人入勝，但機緣巧合很少是創新之母，儘管創新可能會以這種方式出現。
現在，各行各業的公司日益全球化。產品和服務正日益變得完全數位化。透過這一切，隨著客戶獲得資訊和選擇的能力提升，他們的期望值越來越高。
能夠跟上這種變化的步伐，同時回應市場機會和中斷，這都需要業務敏捷性。透過採取以客戶為中心的策略，IT 領導者可以創造條件。
Amazon CEO Andy Jassy 在其 2021 年致股東信中寫道，
「這一切都來之不易。我們設身處地為客戶著想，了解他們的需求，組織 Amazon 員工共同努力發明更好的解決方案，並在 20 多年內投入大量財力和人力資源 (往往遠早於能獲得回報時)。這種類型的疊代創新永遠不會結束，並在投資年度中具有週期性高峰，但其會帶來更好的長期客戶體驗、客戶忠誠度和股東回報。」
Jassy 談到的長期客戶體驗的一個範例是，Amazon 在 2005 年推出了兩日送達服務。當時，按照該時間表送達所有商品是前所未聞的事。兩日送達絕對是顛覆性的改變。
這迅速成為客戶的最愛，並成為 Amazon 服務的標誌性特徵。自那時起，這項服務不僅對 Amazon 的業務產生了變革性影響，而且對整個產業也產生了巨大影響。如今，各公司都在尋求最快、最便捷的送貨時間表，以免讓自己顯得緩慢，而與客戶的需求脫節。
兩日送達在理論上聽起來很簡單，但在實踐中卻極為複雜，需要付出極大努力才能實現。這只是 Amazon 創新的無數範例之一。 要快速創新並擴展，並透過新產品和服務 (如兩日送達服務) 創造成長，擁有強大的產品管理方法至關重要。本文旨在闡述我們如何將創新融入公司基因。我們會審視我們認為對產品導向營運模式影響最大的四大產品管理要素：如何將客戶至尚付諸實踐、獨特的產品經理角色、如何賦予團隊大規模創新的能力，以及推動持續疊代的績效指標。這些核心要素構成一個強化系統，讓我們能快速有效地長期疊代，為客戶服務。
逆向工作：客戶至尚
許多與我們合作的組織非常關心他們的客戶，並且意識到讓客戶滿意和業務成長之間的聯繫。問題在於如何最好地確定什麼能讓客戶滿意？ 如何明確了解客戶的需求，以及可以解決的問題或機會？ 根據直覺或個人經驗對客戶需求進行猜測固然出於好意，但無法確定結果。要成為客戶至尚的組織，需要從想像轉向確知。
在 Amazon，我們建立了專門機制以確保能明確界定客戶需求，收集有關客戶、他們的痛點以及如何讓他們感到滿意的資料。
我們廣泛了解客戶在整個生命週期中的體驗，不僅是他們如何使用產品，還包括他們如何做出購買決策、如何進行新員工入職，以及在需要時如何尋求支援。然後，我們從廣泛的知識基礎出發，「逆向工作」，明確界定客戶是誰，我們正在解決的具體挑戰或機會是什麼，以及如何改善他們的體驗以使其受益。這個過程是我們一貫以程式化方式大規模執行的：我們稱之為逆向工作法。
首先 (在我們申請預算、組建團隊或編寫任何一行程式碼之前)，我們會為我們想像中的最終產品成果撰寫一篇新聞稿 (PR)。由於必須放在單頁上，這項練習能幫助我們簡化和聚焦主要思路，將其轉化為吸引人、簡明且能與最終客戶產生共鳴的敘述。所有相關利益相關者，包括領導層，都參與了這個過程。此新聞稿是我們創新的北極星，為我們指引方向。
我們還製作了常見問題集，解答有關這個即將推出產品的重要問題。這個常見問題集的前半部分著重於客戶的問題，例如：「產品壞了該怎麼辦？」、「我的資料安全嗎？」、「為何我要選擇這個產品而不是其他產品？」這迫使我們從客戶的角度來思考產品。
下半部分則回應我們的問題，例如：「這個產品會獲利嗎？」「它可能會搶占其他產品的市佔嗎？」「我們有足夠資源讓這個產品成功嗎？」 我們不會囊括所有可能的問題。我們從最重要的部分開始，持續工作直到我們確信已回答足夠問題，以便在產品生命週期中迅速有效地做出決策。
這種方法創造了一個環境，讓產品團隊專注於客戶需求或機會，而非特定解決方案。然後，我們開始進行產品開發工作，實驗和疊代，以縮小可用選項範圍，直到找到最簡單且最有效的解決方案。
我們傾向於與客戶共同設計產品及其功能，並在現實生活中測試產品疊代。我們將產品版本分為「最小的可愛產品」。 每次疊代都解決了客戶迫切需要且樂於購買和使用的重要問題。而我們會根據意見回饋，及時依照需求迅速調整產品。目標是將我們擁有的任何想法 (無論我們在市場上有多豐富的經驗，想法發起者在組織中的地位有多高，或者我們認為創新有多大價值) 都視為假設。重點在於向客戶學習，不僅要詢問其想法，還要讓他們接觸我們正在開發的產品並衡量其影響。這種方法降低了與產品或市場契合度相關的風險，並避免過多的機會成本。
AWS 團隊推出名為 EC2 的旗艦產品的第一版時所採用的方法，就是此流程之實踐應用的良好示範。團隊被迫在早期做出艱難的產品決策，先推出功能較有限的版本，然後根據資料逐步完善其他功能，以便我們隨著時間推移對這些功能更有信心。
「我們在 EC2 (以及整個 AWS) 為客戶發明和提供的產品清單相當令人難以置信，這種疊代式的創新方法不僅讓客戶在 AWS 中獲得了比其他地方都要多的功能 (這是顯著的差異化因素)，還讓我們能提供現今 AWS 更具變革性的產品。」
— Amazon President 暨 CEO，Andy Jassy
Amazon 產品經理：客戶的真實聲音
作為客戶至尚的組織，開發任何產品中最重要的要素就是客戶的聲音。在 Amazon，產品經理負責代表客戶的聲音，因此我們非常重視這個職位。
產品經理直接與客戶合作，並深入研究客戶資料以解決問題和創新。他們了解客戶的痛點，找出對客戶有用的方法，並與客戶一起制定產品路線圖。他們還要負責推動產品的業務成果，監督產品開發、銷售、行銷、支援和營運問題。這個職位體現了 Amazon 以客戶為中心和卓越營運的精神。
要在 Amazon 成功擔任產品經理所需的技能是多元且不斷變化的，包括獨特的硬技能和軟技能，這使得擔任此職位具有挑戰性。我們在 Amazon 成功的產品經理身上看到的最常見特質是同理心和建立關係的能力、具有創業家思維，以及為這個職位帶來熱情和精準度。對任何公司的產品經理來說，擁有這些特質普遍會獲得讚賞，但這些特質對於在 Amazon 取得成功尤其重要。
Amazon Devices & Services SVP David Limp 表示，「要讓某個東西發明失敗的最佳方法就是讓它成為某人的兼職工作。」
在 Amazon，產品經理是單執行緒領導者，這個詞源自電腦科學，代表他們一次僅專注於一件事。我們發現，讓一位技能嫻熟的人負責並將其作為他們的唯一工作時，會帶來更敏銳的專注、更明確的權威和責任歸屬、更大的創造力，以及團隊成員之間更多的主動性和參與度。我們給予他們及其團隊完全的自主權、信任和責任，使他們能夠快速疊代、實驗、推出和擴展新產品和服務。
同理心和建立關係的技巧對於這個高度跨職能的角色極為重要。除了直接與各種規模的客戶互動外，他們還與內部利益相關者溝通，與多個開發團隊的其他產品經理和工程師合作，並與銷售團隊制定採用計畫。他們可能不是會議室裡最資深的人，也可能不具備最深厚的技術專長，但他們始終致力於贏得所有利益相關者的信任，這是 Amazon 的領導原則之一。 我們的企業領導者將資源和決策權交給產品經理，而同事和團隊成員則向產品經理尋求指導。產品經理透過自身表現贏得所有利益相關者的信任，解除瓶頸並交付成果。
由於產品經理的工作環境充滿模糊性和相互競爭的優先事項，因此最優秀的產品經理會具備創業家思維。他們具有強烈的好奇心和學習傾向；我們的產品經理角色要求他們擴展在各種職能範疇的知識。他們來自各種背景；我們有工程師、商業顧問和產業專家。他們對客戶及我們代表客戶開發的產品和服務充滿熱情。
他們將這種熱情灌輸到產品建置、發佈和營運所涉及的每個職能的工作中。他們確保行銷、工程、銷售、支援和法律部門並肩合作，始終以客戶為導向，而不是互相指責或忽視各自的目標。產品經理是團隊的錨，讓團隊始終堅持客戶至尚。
追求速度：將產品團隊最佳化以取得成功
Amazon 以速度聞名。如 Jassy 最近所解釋的，「速度並非注定；速度是一種選擇。」 您必須建立具有動力和緊迫性、一直進行實驗的文化，以及能快速有效實現此目標的組織結構。在 Amazon，我們專注於確保我們的產品團隊具有所有權、責任歸屬和正確技能來執行工作，而且團隊規模要夠小以快速行動並與客戶保持緊密聯繫。
我們賦予產品團隊完全的所有權和責任，讓他們能以類似新創公司的心態和敏捷性來運作其產品。我們確保團隊具備適當的技能組合，以便迅速執行工作，同時將對他人的依賴降至最低。在這樣做的過程中，他們成為主題專家，生產力和產出提高，工作品質獲得改善，並且對自己的產品和業務影響感到更加投入。最終結果是更多創新和更有價值的產品。
管理層有責任將工作帶給這些團隊，並確保他們致力於實現最高價值的機會。管理層給產品團隊下達任務，但團隊自己要找出最佳的執行方式。根據一系列明確的指標進行操作，他們掌控自己關注領域 (從設計和技術到業務成果) 的每個方面。
除了所有權和責任歸屬外，Amazon 還調整產品團隊的規模，以儘可能降低溝通和協調成本，確保產品團隊迅速行動，並盡可能地接近客戶來更好地了解其需求。產品團隊必須夠小以保持靈活，但又要夠大以產生影響力。
在這種規模的產品團隊中，知識和溝通暢通無阻，提高了團隊觀察、學習和快速適應的能力，同時降低了決策障礙。因此，團隊就能減少花在管理時間表和讓每個人了解最新情況的時間，而將更多時間用於完成工作。這種方法對產品管理特別有益，因為複雜的相互依賴可能會降低創新和實作的速度。
產品團隊必須夠小以保持靈活，但又要夠大以產生影響力。
衡量重要事項：疊代創新的標準
產品經理透過從客戶的角度逆向工作來制定產品願景和策略。他們還定義產品和業務指標以追蹤績效，發掘並解決問題，以及發現相關趨勢和模式。
我們的產品團隊可以説是從大處著眼，但從小處著手。從最小的可愛產品開始，我們的產品團隊致力於不斷改善客戶體驗，同時發掘新的成長機會和營運效率。運用資料和分析，他們可以迅速看出哪些想法可能無法實現，而加倍投入具有潛力的想法，並擴展對客戶最具價值的想法。
重要的指標將在產品生命週期內變化和演變。
傳統的專案指標，如遵守時間表、預算和範圍，都有其適用之處。但我們的重點是客戶成果，因此我們根據速度、敏捷性和滿足客戶需求來衡量產品團隊的績效。
重要的指標將在產品生命週期內變化和演變。推出以前不存在的產品時，產品團隊在產品經理指導下，依靠本能與直覺來確定要衡量的內容，這些都根植於他們對客戶和解決問題的深入了解。產品的第一個版本交到客戶手中時，他們會專注於收集有關客戶喜歡產品哪一點、產品的不足或令人沮喪之處的洞察。。在此階段，他們會優先考慮客戶使用情況、功能價值、錯誤率和採用趨勢等指標。隨著產品變得更精緻並在後續版本中獲得更多關注，產品團隊將注意力轉向更有效且高效地擴展和經營產品或業務。在此階段，營運指標 (例如營收、獲利能力和營運風險) 變得越來越重要。產品團隊在產品採用和成熟生命週期的每個階段都清楚自己在衡量什麼，並確保這些指標是可行的。
產品團隊之間的透明度和可見性也至關重要。隨著產品團隊與客戶進行疊代並將週期性資料饋送至企業層級時，產品組合檢視會顯示產品線、地理位置和客戶細分市場的成效，並為後續策略發展提供依據。投資組合透明度也有助於業務單位識別問題。
重點摘要
Amazon 以客戶為中心、產品導向的「逆向工作」方法，確保我們始終從客戶出發，並「逆向工作」以代表客戶反覆進行創新。
我們透過以下方式做到這一點：
透過新聞稿和常見問題集，為產品制定清晰簡明的願景，提供客戶所需和想要的產品，以實現堅定不移的願景
領導者信任自己的團隊，並在細節上靈活處理，以釋放速度和敏捷性
代表客戶之聲的產品經理，對業務負責，並設定為單執行緒領導者，喚醒對客戶和產品的日常思考
賦予權限的團隊擁有主導權和自主權，以找出最佳執行方式，具備建置、實驗和疊代的正確技能，並且規模適中，以具備敏捷性和影響力
在產品生命週期的發展過程中，對成功擁有明確目標和定義，專注於利用客戶資料和洞察來衡量正確事物
所有這些因素共同使 Amazon 能夠提供真正創新的產品和解決方案，同時釋放速度、敏捷性和規模。
在您的組織運用這些產品管理概念：
考慮客戶體驗的完整生命週期：他們如何使用產品、做出購買決策，聯絡客服支援等。然後從此廣泛的知識基礎「逆向工作」，以長期疊代，並迅速地開發解決方案。
嘗試讓產品團隊撰寫新聞稿/常見問題集單頁文件，以概括客戶需求和如何滿足該需求，還有預測問題與障礙，並引導團隊完成產品的生命週期。
讓產品團隊夠小以保持敏捷，但又夠大以產生影響力；這樣做能確保持續維持敏捷性，並根據實驗結果進行調整。
透過關注與客戶體驗最相關的指標來衡量重要事項。
透過我們的創新與轉型計畫團隊，了解更多關於我們產品管理及其他產品的逆向工作機制。
作者簡介
Amazon Innovation Learning Worldwide Head，Choong W. Lee
Choong 與資深 AWS 客戶主管合作，協助他們運用來自 Amazon 經驗的洞察和學習，快速並大規模地實現客戶創新。之前，他曾在 AWS 擔任 Migration Acceleration Program (MAP) Worldwide Head，領導一個全球團隊，協助最大型的企業客戶加速 AWS 遷移和現代化工作。在加入 AWS 之前，他在領先的科技和管理顧問公司擔任高級主管長達二十年，包括：Boston Consulting Group (BCG) 的 Partner，Accenture IT organization 內的 Global Head of Data and Integration Architecture Group，以及 Accenture Technology Executive。Choong 擁有伊利諾大學厄巴納-香檳分校電機工程榮譽理學士學位。
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